股權(quán)，是一個(gè)企業(yè)的基石。圍繞股權(quán)而產(chǎn)生的爭奪大戰(zhàn)，往往是最激烈的，也是最考驗(yàn)人性的。小編今天給大家整理了成都高新區(qū)企業(yè)合理的股權(quán)分配方案，具體詳情如下，感興趣的趕緊來看看吧，有相關(guān)需求的企業(yè)可以聯(lián)系小編咨詢！

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萬科長達(dá)兩年的股權(quán)大戰(zhàn)，最終以華潤和恒大的退出，深圳地鐵成為最大股東而落幕。而這一切的起源于萬科改制時(shí)王石執(zhí)意放棄控制權(quán)，一心要做職業(yè)經(jīng)理人的選擇。

西少爺，本是一家前途無量的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)，卻在公司剛剛走上正軌、投資人青睞有加之時(shí)，創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)因?yàn)楣蓹?quán)公開撕逼，宋鑫黯然出局。

真功夫，曾經(jīng)備受矚目的餐飲品牌，后來創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)蔡達(dá)標(biāo)和潘宇海圍繞股權(quán)展開了激烈的斗爭，雙方明槍暗箭，步步驚心，堪稱宮廷大劇。

股權(quán)設(shè)計(jì)的三個(gè)基本規(guī)則

股權(quán)，是企業(yè)的頂層設(shè)計(jì)。股權(quán)設(shè)計(jì)的本質(zhì)，是基于三個(gè)基本的規(guī)則：人規(guī)則+權(quán)規(guī)則+錢規(guī)則。人規(guī)則，涉及怎么搭班子；權(quán)規(guī)則，涉及公司的治理結(jié)構(gòu)；錢規(guī)則，則涉及利益分配機(jī)制。在現(xiàn)實(shí)生活中，大家往往關(guān)注錢規(guī)則和權(quán)規(guī)則，人規(guī)則卻被大大地忽略了，從而給公司帶來巨大的隱患。

我們先來看一個(gè)案例。A和B是MBA同學(xué)，在讀書期間，大家志趣相投，畢業(yè)后倆人決定一起創(chuàng)業(yè)，算了一下，投資額大約100萬左右?？墒莻z人想方設(shè)法只湊夠了40萬，還差60萬。后來他們又找了一個(gè)土豪朋友作為天使投資人，投了60萬。早期的時(shí)候，大家也沒想那么多，股份就按照出資額劃分，出多少錢就占多少股。

然后，大家激情澎湃地開干了，也沒什么問題。但是做著做著，兩位創(chuàng)始人就開始心里有點(diǎn)不平衡了——自己每天起早摸黑地干，幾乎全年無休，家也顧不上，而投資人一年到頭也沒在辦公室出現(xiàn)幾次，大家的付出極度不平衡。雖然兩位創(chuàng)始人拿了工資，但是那幾千塊的薪水就只能夠基本生活，自己起早摸黑地把公司拉上了正軌，到頭來發(fā)現(xiàn)自己還是小股東，而且當(dāng)初大家拿的股權(quán)價(jià)格還都是一樣的。

一波不平，一波又起。做了兩年，公司開始盈利，在本土積累了一定的品牌知名度。然后，有投資方找上門來了。A和B一直苦于沒有資金去做推廣，此時(shí)有資金進(jìn)來的話，就能有更多的資源投入，快速拓展市場。

但是這又面臨一個(gè)問題——如果投資人進(jìn)來，大家的股權(quán)就都被稀釋了。首先天使投資方就不同意，而創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)覺得自己更虧，本來倆創(chuàng)始人股份就小，心里就已經(jīng)極度不平衡了，如果再稀釋的話就更少了。

另一方面，投資人談了幾輪后，發(fā)現(xiàn)天使投資占了60%，就都退縮了。教育培訓(xùn)是輕資產(chǎn)公司，投資人主要是看經(jīng)營團(tuán)隊(duì)，然后發(fā)現(xiàn)公司最大股東竟然是天使投資人，覺得這事不靠譜。后來就不了了之。

令人扼腕嘆息的A和B的故事，在現(xiàn)實(shí)生活中屢見不鮮——都說創(chuàng)業(yè)難，好不容易拼殺出一條道路，卻卡在了股權(quán)上。

移動互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，人才發(fā)展的基本規(guī)則

他們的股權(quán)分配方案，100 %符合中國的公司法，100 %符合工商局“欽定”的公司章程，100 %符合傳統(tǒng)的股權(quán)分配習(xí)慣。

但是，他們就是出問題了。為什么？在這個(gè)股權(quán)設(shè)計(jì)方案中，最大的問題，就是忽略了“人”——人力驅(qū)動型企業(yè)中最核心的要素。

中國著名天使投資人、新東方創(chuàng)始合伙人徐小平就說過，“合伙人的重要性，超過商業(yè)模式?！边@是他用真金白銀砸出來的經(jīng)驗(yàn)。所以人才變得越來越重要。在移動互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，人才的發(fā)展有三大趨勢：

一是人才移動化。在移動互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，信息在快速移動，資金也在快速流動，人才也是在快速流動，大家的選擇越來越多，不再固守鐵飯碗了。

二是創(chuàng)業(yè)大眾化。在大眾創(chuàng)業(yè)，萬眾創(chuàng)新的背景下，創(chuàng)業(yè)的門檻越來越多低。一方面是資金門檻變低，另一方產(chǎn)品銷售門檻也降低了，創(chuàng)業(yè)者通過電商平臺以及微信訂閱號就可以實(shí)現(xiàn)銷售，不再像以前那樣需要大筆資金去砸渠道。

三是人力資本化。在傳統(tǒng)模式下，只有貨幣才能資本化。但是現(xiàn)在人力開始變得越來越重要了，不僅人力可以資本化，甚至比貨幣還重要。

企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的三種類型

股權(quán)分配，涉及到價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評估、價(jià)值分配三個(gè)環(huán)節(jié)。股權(quán)分配，最終是為了實(shí)現(xiàn)價(jià)值分配。要合理科學(xué)地分配價(jià)值，就要弄清楚價(jià)值創(chuàng)造的起點(diǎn)。

而不同的公司類型，創(chuàng)造的價(jià)值不一樣。

一是資金驅(qū)動型的企業(yè)，他們的核心競爭力就是資金。

比如VC和PE，他們的核心產(chǎn)品就是錢，能在上游拿到大量的、低成本的、長期的錢。而他們的分錢模式通常是二八開，資金管理人（GP）拿20%，有限合伙人（LP）拿80%。

二是資源驅(qū)動型的企業(yè)，資源是公司的核心競爭力。

這種資源包括國家政府資源和不可再生的天然資源。例如中國銀行和中國移動，就是政府資源；中國石油，就是天然資源。這些都是政府壟斷經(jīng)營，資源是它們的核心競爭力。

第三種類型是人力驅(qū)動型的企業(yè)，團(tuán)隊(duì)是公司的核心競爭力。

例如華為、阿里巴巴、騰訊等。人力驅(qū)動型的企業(yè)，啟動資金不大，亦即意味著公司的存量價(jià)值不大。公司價(jià)值的創(chuàng)造，更多是靠人力去創(chuàng)造增量價(jià)值。

人力資本模式的三個(gè)要素

在移動互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，股權(quán)分配的底層邏輯，已經(jīng)發(fā)生了變化。人才變得越來越重要，企業(yè)越來越依靠人才來創(chuàng)造更大價(jià)值。對于人力驅(qū)動型的企業(yè)，在股權(quán)設(shè)計(jì)時(shí)要注意三個(gè)關(guān)鍵要素：

一是區(qū)分人力出資和貨幣出資，既要考慮前期錢的重要性，也要考慮經(jīng)營團(tuán)隊(duì)對未來的貢獻(xiàn)。

二是對錢定價(jià)，也要對人定價(jià)。團(tuán)隊(duì)才是價(jià)值創(chuàng)造的基本因素，要考慮團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造更大增量價(jià)值的可能性。

三是對人力出資，既要考慮進(jìn)入機(jī)制，也要考慮退出機(jī)制。

最后股權(quán)是一個(gè)企業(yè)的頂層設(shè)計(jì)，只有正確處理好股權(quán)中人、錢、權(quán)三者的關(guān)系，公司才能長治久安。有相關(guān)的問題可聯(lián)系小編免費(fèi)咨詢！